EL LIDER DEL CAMBIO JOHN KOTTER PDF

No es el dominio de los elegidos. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades en convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio.

Author:Shakashicage Arasar
Country:Great Britain
Language:English (Spanish)
Genre:Health and Food
Published (Last):28 November 2016
Pages:315
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La transformacin de las organizaciones: por qu las empresas fracasan Al percibir la dificultad para producir el cambio, algunas personas tratan de manipular los acontecimientos sigilosamente tras bambalinas, e intencionalmente evitan cualquier discusin pblica sobre la direccin futura.

Pero sin una visin que oriente la toma de decisiones, todas y cada una de las elecciones que los empleados enfrentan puede disolverse en un debate interminable. La ms pequea de las decisiones puede generar acalorados conflictos que consumen energa y destruyen la moral. Las elecciones tcticas insignificantes pueden dominar las discusiones y desperdiciar horas de tiempo por dems preciosas.

En un sinfn de transformaciones fracasadas, uno encuentra planes y programas mientras trata de la funcin de la visin. Como supuesto zar de la calidad en una compaa de comunicaciones, Conrad pasaba mucho tiempo-dinero para producir gruesos cuadernos en los que describa con lujo de detalles su esfuerzo en pro del cambio. Los cuadernos hablaban de procedimientos, objetivos, mtodos y fechas lmite.

Pero en ningn lugar se poda leer una sola afirmacin contundente sobre hacia dnde conduca todo esto. No es de sorprender que, cuando reparti cientos de estos cuadernos, la mayor parte de sus empleados reaccion ya fuera con confusin o desavenencia.

Los grandes cuadernos gruesos no los instaban a agruparse ni inspiraban el cambio. De hecho, es probable que hayan tenido exactamente el efecto opuesto.

En los esfuerzos de transformacin que no tienen xito, los altos directivos en ocasiones s tienen un sentido de direccin, pero ste es demasiado complicado o borroso para resultar de utilidad. Recientemente le ped a un ejecutivo de una compaa manufacturera britnica mediana que me describiera su visin, y a cambio recib un sermn apenas comprensible de treinta minutos.

Habl de las adquisiciones que esperaba hacer, de una nueva estrategia de comercializacin para uno de los productos, de su definicin de "el cliente es primero". En el fondo de todo esto estaban enterrados los elementos bsicos para tomar una direccin slida en el futuro.

Pero estaban profundamente enterrados. He aqu un mtodo prctico de gran utilidad: si no es capaz de describir la visin que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos e incitar una reaccin que signifique tanto comprensin como inters, va a tener problemas.

Pero la gente no aceptar hacer sacrificios, incluso si est a disgusto con la situacin actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformacin es posible. Sin una comunicacin creble, y abundante, jams se capturar el corazn y la mente de la gente.

Son tres los patrones de la comunicacin ineficaz, y todos ellos estn impulsados por hbitos desarrollados en tiempos ms estables. En el primero, un grupo de hecho desarrolla una visin transformadora bastante buena y luego procede. Sus integrantes, que as utilizaron nicamente una reducida fraccin de la comunicacin intercompaa anual, reaccionan con asombro cuando perciben que la gente parece no comprender el nuevo enfoque.

En el segundo patrn, la cabeza de la organizacin dedica un tiempo considerable a hacer discursos ante grupos de empleados, pero la mayora de sus directivos per-manecen virtualmente en silencio. Aqu, la visin captura una mayor proporcin de la comunicacin anual que en el primer caso, pero el volumen sigue siendo lamentablemente inadecuado.

En el tercer patrn, se invierte mucho ms esfuerzo en boletines infor-mativos y discursos, pero algunos de los individuos ms notorios siguen comportndose en forma anti-tica respecto de la visin, y el resultado neto es que el cinismo entre las tropas se agudiza, en tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje disminuye. John P. Kotter La transformacin de las organizaciones: por qu las empresas fracasan Uno de los mejores presidentes ejecutivos que conozco reconoci que fracas en esto a principios de la dcada de Pero unos cuantos aos ms tarde, pudimos apreciar que la distancia que habamos recorrido no haba sido suficiente.

Peor an, oca-sionalmente tombamos decisiones que otros consideraban inconsistentes con nuestra comunicacin. Estoy seguro de que algunos empleados pensaban que ramos un montn de pelmazos hipcritas".

La comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos ltimos por lo general asumen la forma ms contundente. Nada socava el cambio como un comportamiento inconsistente con la comunicacin verbal por parte de los individuos importantes. Sin embargo, esto sucede todo el tiempo, incluso en algunas compaas de gran renombre. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la nueva visin.

Ocasionalmente, los obstculos se encuentran solamente en la mente de la gente, y el desafo consiste en convencerlos de que no existen barreras externas. Pero en un sinfn de casos, los bloqueadores son por dems reales. En ocasiones el obstculo es la estructura organizacional. Las categoras limitadas en cuanto a puestos pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad o mejorar el servicio a clientes.

Los sistemas de compensaciones o de evaluacin del desempeo pueden orillar a la gente a elegir entre la nueva visin y sus propios intereses. Quiz lo peor sean los supervisores que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias y que tienen exigencias inconsistentes con la transformacin. Un bloqueador en un buen puesto puede detener todo un esfuerzo de cambio.

Ralph lo hizo. Sus empleados en una importante compaa de servicios financieros lo llamaban "La Rocha", apodo que l opt por interpretar bajo una perspectiva favorable. Ralph alababa de dientes para afuera los esfuerzos en pro de un cambio fundamental por parte de su empresa, pero se rehusaba a modificar su comportamiento o a incentivar a sus gerentes para que cambiaran.

No recompensaba las ideas que se requeran en la visin del cambio. Permita que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran claramente inconsistentes con los nuevos ideales. Con estas acciones, Ralph habra constituido un elemento negativo en cualquier puesto directivo.

Pero no se encontraba en cualquier puesto directivo. Ralph actuaba as porque no crea que su organizacin necesitara cambios esenciales, y porque le inquietaba el hecho de ser incapaz de producir ni el cambio ni los resultados de operacin esperados. Se sala con la suya con este comportamiento porque la compaa no tena antecedentes de haber enfrentado problemas de personal entre ejecutivos, porque algunas personas le teman, y porque a su presidente ejecutivo le preocupaba perder a un colaborador talentoso.

El resultado neto fue desastroso. Los gerentes de nivel inferior llegaron a la conclusin de que sus directivos los haban engaado respecto de su compromiso en pro de la transformacin, el cinismo se agudiz, y el esfuerzo entero se fue haciendo cada vez ms lento. Siempre que personas listas y bien intencionadas evitan el enfrentar obstculos, les restan facultad a los empleados y socavan los cambios.

Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder mpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan cumplir y celebrar. La mayora de la gente se niega a recorrer largos trechos si no perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis a dieciocho meses en el sentido de que el camino andado est produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia.

El dar lugar a triunfos a corto plazo no es lo mismo que tener la expectativa de lograrlos. Esta ltima es una actitud pasiva, en tanto que la primera es activa. En una transformacin exitosa, los directivos buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el desempeo, establecer objetivos en el sistema de planeacin anual, alcanzar estos objetivos, y recompensar a las personas implicadas con reconocimientos, promociones o dinero.

En las iniciativas de cambio que fracasan, el esfuerzo sistemtico por garantizar triunfos inequvocos en el transcurso de seis a dieciocho meses es mucho menos frecuente. Los directivos asumen que sucedern cosas bue-nas o se concentran tanto en la visin central que no se preocupan gran cosa por el corto plazo. Nelson era, por naturaleza, una persona de "grandes ideas". Con la colaboracin de dos colegas, desarroll una concepcin sobre la forma en la que su grupo de control de inventarios CI podra utilizar una nueva tecnologa para reducir de manera radical los costos de inventario sin el riesgo de incrementar la escasez de existencias.

Los tres directivos emprendieron la instrumentacin de su visin durante un ao, luego dos. De acuerdo con sus propias normas, lograron mucho: se desarrollaron nuevos modelos de CI, se adquirieron nuevos equipos de computacin, se elaboraron nuevos programas computacionales. De acuerdo con las normas de los escpticos, especialmente del contralor divisional, que quera observar un gran descenso en inventarios o algn otro beneficio financiero para compensar los costos, los directivos no haban producido nada.

Cuando se les cuestion al respecto, explicaron que los grandes cambios requieren tiempo. El contralor acept ese argumento durante dos aos y luego suspendi el proyecto. La gente con frecuencia se queja de que se le obliga a producir triunfos a corto plazo, pero bajo las circunstancias adecuadas esa clase de presin puede constituir un elemento til en el proceso de cambio. Los niveles de premura suelen descender cuando se hace evidente que los programas de calidad o los esfuerzos en pro de la transformacin cultural se van a tomar mucho tiempo.

Los compromisos por producir triunfos a corto plazo pueden ayudar a mantener bajo el nivel de complacencia y a fomentar el pensa-miento analtico detallado que puede resultar de gran utilidad para clarificar o revisar las visiones de ndole transformadora.

En el caso de Nelson, esa presin podra haber obligado a realizar algunas correcciones en el curso para ahorrar dinero y acelerado la instrumentacin parcial de los nuevos mtodos para el control de inventarios. Y con un par de triunfos a corto plazo, ese proyecto tan til probablemente habra sobrevivido y ayudado a la compaa. Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier accin que apunte hacia el hecho de que la labor prcticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error.

Los nuevos enfoques son frgiles y estn sujetos a una regresin hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede tomar de tres a diez aos en una compaa entera. Kotter El Lder del Cambio La transformacin de las organizaciones: por qu las empresas fracasan En el pasado reciente, he observado una docena de esfuerzos en pro del cambio bajo el tema de la reingeniera.

En todos los casos con excepcin de dos, se cant victoria y se les pag a los costosos consultores, a quienes se les dieron las gracias cuando se complet el primer proyecto importante, a pesar de que apenas si haba evidencia de que se hubieran alcanzado los objetivos originales o de que los nuevos enfoques hubieran sido aceptados por los empleados.

Al cabo de unos cuantos aos, los cambios tan tiles que se haban introducido empezaron a desaparecer lentamente. En dos de los diez casos, resulta difcil hoy en da encontrar vestigio alguno del trabajo de reingeniera. Recientemente le pregunt a la directora de una empresa de consultora fundamentada en la reingeniera si estos casos eran poco usuales. Ella manifest, "En absoluto, lamentablemente. Para nosotros resulta enormemente frustrante trabajar durante unos aos, lograr algo, y luego ver interrumpido el esfuerzo de manera prematura.

Empero, sucede con demasiada frecuencia. Los tiempos que fijan muchas corporaciones son demasiado breves para terminar esta clase de trabajo, y para lograr que se arraigue". En el transcurso de las ltimas dcadas, yo he observado cmo sucede lo mismo en proyectos de calidad, esfuerzos en pro del desarrollo de organizaciones, y otros.

Es caracterstico que los problemas empiecen en las primeras etapas del proceso: el nivel de premura no es lo suficientemente intenso, la coalicin conductora no es lo suficientemente poderosa, la visin no es lo suficientemente clara. Pero la celebracin prematura de la victoria detiene el mpetu. Resulta irnico que la combinacin de iniciadores idealistas del cambio y opositores egostas al mismo con frecuencia den origen a este problema.

A causa de su entusiasmo al percibir un indicio claro de progreso, los iniciadores se entusiasman en exceso. Entonces se les unen los opositores, quienes perciben rpidamente cualquier oportunidad por socavar el esfuerzo. Despus de la ce1ebracin, los opositores sealan la victoria como un signo de que la guerra ha concluido y las tropas deben irse a casa. Las agotadas tropas se dejan convencer de que han triunfado. Una vez en casa, los soldados de infantera se muestran renuentes para volver al frente.

Poco despus, el cambio se detiene y lentamente se vuelven a imponer las tradiciones irrelevantes. El cantar victoria demasiado pronto es como tropezarse y caer en un agujero de desage en el camino hacia el cambio significativo. En ocasiones saltan en l con ambos pies. Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos, estn sujetos a la degradacin tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con un esfuerzo en pro del cambio.

Son dos los factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura de una organizacin.

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